安溪人才网

　在上篇《三步教你赏识“千里马”》中，大体介绍了企业应相什么样的千里马、如何选拔千里马。下面讲讲千里马进入企业之后的问题。 
　　每年一到“金三银四”的跳槽旺季，不少企业都会为人员的流失而叫苦不迭：好不容易百里挑一的“千里马”，耗费大量资源进行栽培、锻炼之后，还没跑多远，就另行“择木而栖”了。留住人才是否已变得不可预测？其实，从整个人力资源管理系统的角度而言，招聘只是人才储备的开端，找到合适的人才以后，企业还要多花心思留住人才，要让人才充分发挥潜能，为企业持久地创造价值。
　　德鲁克（Peter Drucker）曾经引用一位记者的话：“天主教会作为最成功的机构，其惊人之处就在于它总能在最糟糕的人当中获得最优秀的管理者。”这道出了一个简单却常被忽略的答案——优秀的企业往往能使其成员的职业素质得到充分的提升，从而保有其坚持工作的态度与连续创造价值的能力。持续有序地发展员工的素养技能，需通过把握以下三个关键时机来实现：
　　一、起步阶段。
　　新人之所以区别于旧人，不外乎两点：1、对工作的不熟练；2、对团队的不熟悉。更多的情况是二者兼而有之。因此，快速适应工作与融入团队是一个新员工最重要的两项工作内容，两者相辅相成，缺一不可。在基础的岗前培训之后，企业要让新员工尽快投入到具体的工作，安排他们与团队成员进行交流与分享，加深他们对企业文化、组织架构、岗位职责的理解，帮助他们快速建立自信与集体感。
　　宝洁公司在新人培养的过程中就有独特且行之有效的一套方法。宝洁是最早推行“早期责任”制度的跨国企业，从新员工加入公司起，就让他们承担起团队中部分的责任，帮助他们迅速进入工作状态。团队成员认可他们的同时，他们也在建立对新身份的认同感。
　　在融入团队与适应工作两项任务中，切忌出现扬此贬彼的情况。笔者观察到一家小型企业的老板，对于某个新人特别看重，于是破格让其承担比大部分同级员工更为重要的项目。本以为此做法既可以培养新人，又能在团队里引起良性竞争。事与愿违的是，新人觉得目标过高难以完成，团队里其他同事纷纷抱怨不公平，亦不愿意协助新人。此做法虽然在某程度上激励了新人，却使新人难以融入团队，既减弱组织协作效率，又降低士气。正如营销专家泰斯默（Jack Tesmer）提出，企业急需解决的其中一个核心问题是：在组织系统中如何通过每个人的努力建立起协作关系，员工的组织发展都应该以此为前提。
　　二、迈步阶段。
　　一个有潜质的新员工通过了适应工作和融入团队的考验后，必然希望承担更多的责任，并获得更大的提升空间。从此时开始，企业与员工将会进入一个持续时间不定的“蜜月期”。把这个时段尽可能地延长，对留住人才有决定性的作用。如何使甜蜜延长呢？关键在于员工职业素养的提升。
　　什么是职业素养？宝洁公司研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能即定义为该员工的职业素养，具体由三方面构成：基础素养、管理素养和专业素养。
　　基础素养指员工应具备的良好的商业习惯，并且对基本的商业知识有所了解。企业一般在员工新入职的时候给予集中式的培训，并在日后的工作中不断指导和强化。
　　管理素养关注于使员工掌握与岗位相关的管理技能，需要通过上级经理的辅导与管理经验的积累培养而成，使员工成长为职业化和正规化的职场人士。
　　专业素养指员工为完成岗位相关项目任务所需掌握的专业技能，内容因岗位而异。在这个方面，需要公司为每一位新员工制定个人的培训和职业发展计划。上级经理针对与员工职业发展路径相关联、有针对性的专业素养点，定期与员工进行总结回顾。这一做法将定向培养与日常工作实践结合在一起，使员工成为部门里某个领域的专家能手。人比较排斥带有不确定性的情况，转而追求相对稳定的状态，这是由人类的天性决定的。如果一家企业让员工关于自身的职业发展感觉到不确定性，那相当于在迫使员工离开。
　　通过这种培养方式，企业要做的事就很清楚了——每达成一个目标获得的素养与的职业规划预期同步。简单而言，就是胡萝卜加大棒，一方面鼓励优质完成短期目标，一方面提出切合下一个职业境界的长期目标，完成从人力资源到人力资本的过渡。
　　三、稳步阶段。
　　经过一段时间的职业发展，新人成旧人，不可避免会遇到不同的瓶颈期。简单地归纳起来，不外乎以下三类问题。以下三种瓶颈最为常见：
　　职位的升迁瓶颈。企业不仅需要帮助员工建立一个清晰的职业发展路径，以及具体的工作发展计划，当员工较好地达成阶段性目标后，企业还需要实践之前的承诺，让刚好渡过蜜月期的员工进入一个高级别的新的岗位，重新做一次类新人的组织进化。
　　个人职业发展空间的瓶颈。企业在明确工作方向与职业发展方向后，需画出更大的饼，进一步给出更长远的职业规划，甚至让员工参与到公司的决策中，给予其部门决策的表决及优化流程的权利。
　　薪资与福利等软需求提升的瓶颈。除了沿用固有的薪酬绩效体系以外，企业可以引入现在逐渐盛行的期权激励机制，一方面留住核心员工，一方面持续激励员工创造高于自身现有水平的附加价值，再次是为企业与关键员工建立双赢的桥梁。解决了这三类问题，基本上就能把大部分员工稳定下来。
　　宝洁前CEO雷富礼（A. G. Lafley）曾表示，宝洁不担心成为别人的“黄埔军校”，是因为宝洁已经形成一套完整的人才培养机制。对于中国大部分企业而言，这也是解决人才问题最直接、最具长远效益的办法。《马说》曰：“策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马。”“伯乐相千里马”并非是一劳永逸的事情，依靠稳定、可持续发展的机制进行栽培，赏识员工并让其如千里马般驰骋，才能培育出为企业创造长久价值的良驹。